Category Archives: 04 Relationship Management

1. Developing others and team learning
2. Diversity and Listening
Listening is key to all effective communication
3. Social skills
Good social skills will drive collaboration and teamwork.
Professor Albert Mehrabian’s communications model (words 7%, vocal elements 38%, non-verbal 55%)
4. Collaboration and Teamwork
Make the person feel valued and make the work they do have value.

ผู้นำกระบวนการ ตอน Update : Facilitative Leadership Chapter 3

21st November 201806 Leadership, Executive, Facilitating, การสื่อสาร, การโค้ช, ภาวะผู้นำ, , , , , , ,

Facilitative Leadership คือ ภาวะผู้นำที่เกิดจากการประยุกต์ทักษะการนำกระบวนการเรียนรู้ในห้องเรียน สู่ทักษะการบริหารจัดการ เพื่อสร้างการเรียนรู้ระหว่างการทำงานร่วมกันในองค์กร ผ่าน PURE Management Model U : Update หรือ การปรับปรุงสร้างความเข้าใจให้เป็นปัจจุบัน เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการใน PURE Management Model เพื่อสร้างความเข้าใจในเป้าหมายและวิธีการร่วมกัน ประกอบด้วยทัศนคติเชิงบวก (Positive Outlook) เห็นประโยชน์จากสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว และเห็นความเป็นไปได้ในอนาคต พร้อมให้ข้อเสนอแนะ (Feedback) และใช้การโค้ช (Coaching) เพื่อร่วมกันกระตุ้นความคิด สร้างสรรค์แผนการปฏิบัติงานในก้าวต่อไป แนวทางการปรับปรุงความเข้าใจให้เป็นปัจจบัน (Update) จะเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อผู้นำได้กำหนดกฎและให้แนวทางกับทีมงานอย่างสมดุล (How to Establish…) มีสติในบทบาทของตนเอง เพื่อใส่ใจและช่วยเหลือทีมงานอย่างเหมาะสม (How to Patronize…) โดยในกระบวนการปรับปรุงความเข้าใจนี้ ผู้นำจำเป็นต้องสร้างความโปร่งใจในการทำงานร่วมกัน สร้างความสัมพันธ์อันดี และสร้างความพร้อมให้กับทีมงาน คลี่คลายความกังวล ความเบื่อหน่าย และ ความสงสัย ผู้นำจำเป็นต้องมีสมาธิอย่างเต็มเปี่ยมและเหนี่ยวนำให้ทีมงานเกิดสมาธิเช่นเดียวกัน เป้าหมายของการปรับปรุงความเข้าใจ คือ การเรียนรู้แลกเปลี่ยน […]

Read more...

ผู้นำกระบวนการ ตอน Patronize : Facilitative Leadership Chapter 2

14th November 201801 Self-awareness, 04 Relationship Management, 06 Leadership, Executive, Facilitating, ภาวะผู้นำ, , , ,

Facilitative Leadership คือ ภาวะผู้นำที่เกิดจากการประยุกต์ทักษะการนำกระบวนการเรียนรู้ในห้องเรียน สู่ทักษะการบริหารจัดการ เพื่อสร้างการเรียนรู้ระหว่างการทำงานร่วมกันในองค์กร ผ่าน PURE Management Model P : Patronize เป็นเครื่องมือการบริหารจัดการใน PURE Management Model โดยเริ่มต้นจากการอุปถัมภ์ค้ำจุน ให้ความช่วยเหลือในเบื้องต้น จนในที่สุด ค่อยๆ ลดการให้การอุปถัมภ์ค้ำจุนจากภายนอก แต่ยังคงการเชื่อมโยงถึงกันผ่านความเข้าใจ ให้โอกาสทีมงานได้สร้างสรรค์ทางเลือก ฝึกฝน และ ลองทำสิ่งต่างๆ ด้วยตนเอง (Empower) ได้เห็นผลตามจริงในงาน ซึ่งไม่ใช่ผลจากรางวัล หรือการลงโทษ เพื่อยกระดับความรับผิดชอบให้เกิดขึ้นจากภายในจิตใจ (Responsibility) อุปมาเหมือนการฝึกขี่จักยานด้วยการมีล้อเสริม ค้ำยันซ้ายขวา เพื่อช่วยในการทรงตัว เราจะใช้เพียงชั่วคราว และจะดีใจมาก เมื่อสามารถนำล้อเสริมเล็กๆ ออกไปได้ แม้เด็กๆ จะล้มลงบ้างก็คือการเรียนรู้ที่สำคัญ เฉกเช่นเดียวกับการมอบหมายงานใหม่ๆ เราต้องหลบฉาก แล้วให้ทีมงานขึ้นมาโดดเด่นที่หน้าฉาก เมื่อเราเป็นคนดูละครที่ไม่ได้เล่นเอง เราอาจรู้สึกอึดอัดจากการดำเนินการที่ช้าไป หรือเร็วเกินไป เราอยากจะเป็นผู้กำกับหนังที่เปลี่ยนบทตลอดเวลา ซึ่งนั่นใช้ไม่ได้กับละครชีวิต ที่ต้องเล่นสดๆ การขัดจังหวะระหว่างทาง รบกวนการเรียนรู้ และสร้างความหวาดผวาให้กับทีมงาน […]

Read more...

ผู้นำกระบวนการ ตอน Establish : Facilitative Leadership Chapter 1

14th November 201802 Self-management, 06 Leadership, Executive, Facilitating, ภาวะผู้นำ, , , , , , , ,

Facilitative Leadership คือ ภาวะผู้นำที่เกิดจากการประยุกต์ทักษะการนำกระบวนการเรียนรู้ในห้องเรียน สู่ทักษะการบริหารจัดการ เพื่อสร้างการเรียนรู้ระหว่างการทำงานร่วมกันในองค์กร ผ่าน PURE Management Model E: Establish เป็นเครื่องมือการบริหารจัดการใน PURE Management Model เพื่อแจ้งข้อกำหนดที่จำเป็นขององค์กร ให้ทุกคนได้รับรู้และสามารถตัดสินใจได้ง่ายขึ้นเมื่อเจอสถานการณ์ต่างๆ เป็นศิลปะการบริหารจัดการความคาดหวัง (Expectation Management) เพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างกฎ (Rule) ที่ตายตัว และแนวทาง (Guideline) ที่ยืดหยุ่นได้ โดยคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กร และพื้นฐานของทีมงาน การเริ่มต้นโครงการใหม่ หรือการมีทีมงานเข้ามาใหม่ เราอาจเกรงใจที่จะแจ้งระเบียบข้อตกลงทั้งหมดให้เขาทราบ เพราะเกรงว่าจะเป็นการไปบังคับกะเกณฑ์ ลดทอนความสัมพันธ์ แต่หากเราไม่แจ้งตั้งแต่เนิ่นๆ แล้วชี้บอกสอนตลอดเวลา ก็จะกลายเป็นการจำกัดความสร้างสรรค์ ทำลายการนำพาตนเองของทีมงาน เพราะต้องระแวดระวังว่าจะทำอะไรผิดไปหรือเปล่า ครั้นจะสังเกตคนเก่าว่าทำงานอย่างไร ก็ไม่แน่ใจว่าส่วนไหนเป็นมาตรฐาน ส่วนไหนหย่อนกว่ามาตรฐาน ในฐานะผู้นำ เรามีหน้าที่กำหนดข้อตกลงเบื้องต้นต่อทีมงานให้เพียงพอตั้งแต่เนิ่นๆ ด้วยทัศนคติที่ว่า การให้ข้อมูลเบื้องต้น ช่วยให้ทีมงานตัดสินใจได้ดีขึ้น เมื่อเผชิญกับสถานการณ์หน้างาน เราอาจตั้งต้นร่วมกันโดยการถามว่า “ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับคุณ คือ…” “สิ่งที่ผมจะทำเพื่อคุณได้ คือ…” “สิ่งที่เราคาดหวังให้คุณทำ คือ…” […]

Read more...

HRBP สร้างคุณค่าเพื่อความสำเร็จขององค์กร: Human Resources Business Partner

15th September 201806 Leadership, Executive, การโค้ช, , , , , , , , ,

HRBP ย่อมาจาก Human Resource Business Partner เป็นตำแหน่งงานที่ทำหน้าที่เปิดรับมุมมองจากทุกฝ่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ลูกค้าภายนอกองค์กร นักลงทุน รวมถึงชุมชนแวดล้อม เพื่อสร้างคุณค่าให้บุคลากรและองค์กร อันจะนำไปสู่การประสบความสำเร็จในตลาด ผู้ที่ทำงานในตำแหน่ง HRBP จำเป็นต้องมีความเข้าใจในงานอย่างหลากหลาย ทั้งด้านการพัฒนาธุรกิจ, ด้านการตลาด, ด้านการเงิน, ด้านเทคโนโลยี และด้าน HR เป็นต้น ผู้ที่ทำงานตำแหน่ง HRBP จึงไม่จำเป็นต้องทำงานด้าน HR มาก่อน โดยหากเป็นผู้ที่ทำงานด้านการตลาดมาก่อน ก็จะเกื้อหนุนการทำงานในตำแหน่ง HRBP เป็นอย่างดี เนื่องจากมีความเข้าใจในลูกค้า หรือหากเป็นผู้ที่เข้าใจธุรกิจมาก่อน ก็จะเกื้อหนุนการทำงานในตำแหน่ง HRBP ได้อย่างดีเช่นกัน เนื่องจากคุ้นเคยกับการมองภาพใหญ่ทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร แต่อย่างไรก็ตาม HRBP ที่ไม่เคยทำงานด้าน HR มาก่อน จำเป็นต้องขวนขวายใกล้ชิด กับผู้เชี่ยวชาญทางด้าน HR เพื่อเปิดรับมุมมองและประสบการณ์ในงานด้าน HR อยู่เสมอ นอกจากนี้ HRBP ยังอาจหมายถึง บุคลากรที่ทำงานด้าน HR อยู่เดิม […]

Read more...

ก้าวเข้าไปข้างในหัวใจ : Listen with Your Heart

3rd September 201804 Relationship Management, 05 Wisdom, 06 Leadership, Executive, The 9 Essences for New Executive, การตื่นรู้, การฟัง, การสื่อสาร, การโค้ช, ภาวะผู้นำ, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

ผู้บริหารใหม่ มักเป็นผู้ที่บริหารจัดการเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีการบริหารจัดการงานได้อย่างเข้มข้น ในทุกนาทีจึงมีความหมาย มีความสำคัญกับงาน ทำให้บ่อยครั้ง ในเวลาที่เราต้องฟังคำพูดจากทีมงาน เราจะรู้สึกหงุดหงิด อาจเป็นการฟังเพียงเวลาสั้นๆ แค่ไม่กี่นาที แต่เราจะรู้สึกว่ามันยาวนาน เพราะเราคิดว่าคำพูดเหล่านั้นเยิ่นเย้อเกินไป ไม่เป็นไปอย่างใจของเรา ในอีกแง่หนึ่ง หากเรามองว่าการฟัง คือ ช่องทางที่เราจะทำความเข้าใจทีมงาน ไม่ด่วนสรุป ตัดสินตามชุดประสบการณ์เดิมของเรา นั่นก็จะคือโอกาสให้เรา ได้ก้าวเข้าไปข้างในหัวใจของเขา เพื่อสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันให้มากขึ้น เกินกว่าเพียงแค่รับรู้ข้อมูลในงานแต่เพียงอย่างเดียว นอกจากนี้ การฟังยังช่วยให้ผู้บริหาร ได้ขึ้นชื่อว่า เป็นผู้นำที่ฟังเป็น สร้างความรัก ความศรัทธาต่อทีมงาน และ ยังเสริมสร้างบุคลิกภาพที่ดีเมื่อก้าวสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูงอีกด้วย ความสำคัญของการฟังอีกประการสำหรับผู้บริหารก็คือ เมื่อเราฟังเป็น เราจะได้รับข้อมูลอย่างรอบด้าน ทุกคน ทุกฝ่าย กล้ารายงานข้อมูลต่อเรา ในทางตรงข้ามหากเราเป็นผู้บริหาร ที่ขาดทักษะด้านการฟัง ก็จะทำให้ทีมงานบางส่วนห่างหายจากเราไป ไม่กล้ารายงานข้อมูลตามความจริง จนในที่สุด เราจะได้รับข้อมูลเพียงด้านเดียว ก็คือด้านที่เราพอใจ จะไม่มีใครกล้าขัดใจเรา ในขณะเดียวกัน เราก็จะไม่สามารถหลอมรวมความสามารถของทีมงานได้ตามที่ควรจะเป็น แนวทางการฟังด้วยหัวใจ (Listen with Your Heart) หนึ่ง ) ปล่อยผ่านความคิด […]

Read more...

การบริหารจัดการความคาดหวัง : Expectation Management

28th July 201804 Relationship Management, 06 Leadership, Facilitating, การสื่อสาร, การโค้ช, , , , , ,

หลุมพราง ของการบริหารความคาดหวัง เรามักไม่สื่อสารถึงความคาดหวัง เพราะเราคิดว่าคนอื่นๆ ย่อมรู้ดี ในระบบระเบียบที่ควรจะต้องทำอยู่แล้ว หรือ ต้องการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่อาจเกิดจากการระบุกฎเกณฑ์ในการทำงานหรือการอยู่ร่วมกัน และ สุดท้ายอาจเป็นเพราะเราไม่แน่ใจว่าจะสื่อสารออกไปอย่างไรให้ได้ผล มุมมองเชิงบวกต่อความคาดหวัง หนึ่ง) เป็นหน้าที่ที่ดี มองว่าการสื่อสารถึงความคาดหวังในการทำงานเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่ในการบริหารจัดการของผู้จัดการ มองว่าการสื่อสารถึงความคาดหวังในการอยู่ร่วมกัน เป็นส่วนหนึ่งในหน้าที่ของการเป็นกัลยาณมิตร สอง) เป็นเข็มทิศให้กัน การแจ้งความคาดหวังตั้งแต่เริ่มต้น จะช่วยลดความขัดเคืองใจ อันจะนำมาสู่ความขัดแย้งได้มาก และยังจะเป็นทิศทางให้กับเพื่อนร่วมงาน ให้กับทีมงาน สามารถทำการตัดสินใจด้วยตนเองในระหว่างการทำงานได้ (Self-manage) สาม) เป็นข้อตกลงร่วมกัน การสื่อสารเกี่ยวกับความคาดหวัง จะสัมฤทธิ์ผลได้เมื่อทุกคนทำสิ่งนั้นร่วมกัน รวมถึงตัวเราก็จะต้องเป็นตัวอย่างที่ดีด้วย เราไม่สามารถอ้างว่า “ให้ทำตามที่ฉันพูด อย่าทำตามที่ฉันทำ” เมื่อทุกคนได้เข้าไปยอมรับ ความคาดหวังจากกันและกัน ก็จะสามารถพัฒนาตนเองให้สอดคล้องกับความคาดหวังในบทบาทหน้าที่ รวมถึงจะนำไปสู่ความสามารถที่จะรับผิดชอบ (Accountable) ต่องานที่ทำได้ ความคาดหวังในองค์กร ในบริบทขององค์กร ความคาดหวัง (Expectation) ซึมซาบผ่าน 2 ถ้อยคำ ได้แก่ คำว่ามาตรฐาน (Standards) และ คำว่าเป้าหมาย (Goals) หนึ่ง) มาตรฐาน (Standard) […]

Read more...

การดูแลความก้าวร้าวในคน : Deal with Aggressiveness in People

28th July 201804 Relationship Management, , , , , , , , ,

การเผาไหม้ (Combustion) เกิดจากองค์ประกอบ 3 อย่าง เรียกว่า “Fire Triangle” ประกอบด้วย เชื้อเพลิง (Fuels) อากาศ (Oxygen) และ ความร้อน (Heat) ในขณะที่ ศ.ดร.โรเบิร์ต พลัทชิค (Robert Plutchik) ได้อธิบายเรื่องอารมณ์ก้าวร้าว (Aggressiveness) ผ่านวงล้อแห่งอารมณ์ (The Wheel of Emotions) เอาไว้ว่า เมื่อความโกรธ (Anger) ผสมโรงเข้ากับ ความคาดหวัง (Anticipation) จะเกิดเป็นความก้าวร้าวขึ้น เมื่อได้ลองอุปมาการเผาไหม้ เข้ากับการเกิดอารมณ์ก้าวร้าว ก็จะสามารถทำให้เห็นภาพได้ชัด และ เกิดเป็นแนวคิดแนวทาง เพื่อดูแลความก้าวร้าวในคน (Deal with Aggressiveness in People) แบ่งเป็น 3 กลยุทธิ์ ดังนี้ครับ กลยุทธ์ที่ 1. ปรับทิศปิดลม (Smother Air […]

Read more...

การพัฒนาด้านอารมณ์ : Emotional Development

28th July 201801 Self-awareness, 02 Self-management, 03 Social Awareness, 04 Relationship Management, 05 Wisdom, , , , , , , , ,

เหตุการณ์ (Event) ที่เราพานพบเจอะเจอ บางเหตุการณ์เราก็ชอบ บางเหตุการณ์เราก็อาจจะไม่ชอบ เป็นสิ่งที่เราไปเปลี่ยนแปลงไม่ได้ครับ สิ่งที่เราควบคุมเลือกทำได้ คือ จะตอบสนอง (Response) ต่อเหตุการณ์นั้นอย่างไร เพราะฉะนั้น หากเราต้องการผลลัพธ์ (Outcome) ที่แตกต่าง หรือ เป็นไปตามที่เราต้องการ สิ่งที่เราจะทำได้ คือ การเลือกตอบสนอง (Response) อย่างดีที่สุด แต่ไม่ใช่การไปเปลี่ยนแปลงเหตุการณ์ (Event) ครับ Event * Response = Outcome เป็นสมการง่าย ๆ ที่เราสามารถนำมาอธิบาย เรื่องราวความเป็นไปในชีวิต และ การทำงานของเราได้อย่างดีเยี่ยมครับ นอกจากนี้ ยังพบว่าอารมณ์ภายในจิตใจของเรา ส่งผลต่อการตอบสนอง (Response) ในชีวิตประจำวันของเราด้วยครับ ประกอบด้วย 2 ส่วน ได้แก่ 1. การรับรู้ (Perception) 2. เจตนา (Intention) โดยที่ การรับรู้เชิงบวก มีผลต่อการตอบสนองเชิงบวก (Response) […]

Read more...

ผู้เอื้ออำนวยกระบวนการเรียนรู้ : Learning Facilitator

24th July 2018Facilitating, การฟัง, การเรียนรู้, จิตตปัญญาศึกษา, , , , , , , , ,

ผู้เอื้ออำนวยกระบวนการเรียนรู้ : Learning Facilitator ผู้เอื้ออำนวยกระบวนการ (Facilitator) คือ ผู้นำพากระบวนการเรียนรู้ เพื่อให้เกิดชุดความรู้ใหม่ขึ้นจากภายในจิตใจของผู้เรียนเอง ชุดความรู้ใหม่นั้นอาจหมายถึง มุมมองใหม่ ความหมายใหม่ ความรู้สึกใหม่ ความคุ้นชินใหม่ กระบวนทัศน์ใหม่ หรือกรอบความเชื่อใหม่ องค์ประกอบสำคัญของการนำพากระบวนการเรียนรู้ โดย ผู้เอื้ออำนวยกระบวนการ (Facilitator) คือ การสร้างพื้นที่ปลอดภัยในการเรียนรู้ และการสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ร่วมกัน การสร้างพื้นที่ปลอดภัยในการเรียนรู้ จะช่วยให้ผู้เรียนเปิดใจพร้อมเรียนรู้ รู้สึกถึงการมีตัวตนแต่ไม่ปกป้องตัวตน เมื่อเกิดพื้นที่ปลอดภัย เสียงเล็กๆ จากภายในที่เคยผุดขึ้นมาเพื่อปกป้องตัวตนในลักษณะที่ว่า สิ่งนี้ใช่-สิ่งนี้ไม่ใช่ สิ่งนี้ชอบ-สิ่งนี้ไม่ชอบ รวมถึงเสียงความคิดต่างๆ ที่แปรเปลี่ยนมาจากความกลัวภายในจิตใจ จะค่อยๆ หายไป ผู้เรียนจะเริ่มดำรงอยู่ในสภาวะที่ไม่คุ้นชินทีละเล็กทีละน้อยเพื่อการสำรวจพื้นที่ใหม่ๆ ภายในจิตใจของตนเอง บรรยากาศในการเรียนรู้ที่ปลอดภัยนั้น มีลักษณะที่ผ่อนคลาย สบายๆ มีความรัก ไม่ตัดสินตนเอง ไม่ตัดสินผู้อื่น มีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ‘ประตูใจ’ ของผู้เรียนจะเปิดกว้างออก และพร้อมที่จะเรียนรู้ถึงระดับจิตใจ บางทีเราอาจเรียกการเรียนรู้ระดับจิตใจว่าเป็นการเรียนรู้ทักษะด้านจิตใจ (Soft Skills) หรือ การบริหารด้านจิตใจ (Soft Side Management) […]

Read more...

ทำไมโค้ชไม่ถามว่าทำไม : Coaching Questioning

23rd July 2018การฟัง, การสื่อสาร, การโค้ช, ,

การขึ้นต้นคำถามว่า “ทำไม” นั้นมีประโยชน์ เมื่อต้องการค้นหาคุณค่า สร้างแรงจูงใจจากภายใน ที่จะเป็นทิศทางของการลงมือทำ เช่น ถามตัวเองว่า “ตัวเรานี้…เกิดมาทำไม” “ธุรกิจนี้…ก่อตั้งขึ้นมาทำไม” “สินค้านี้…ผลิตขึ้นมาทำไม” (start with why) เมื่อได้ทิศทางแล้ว ในช่วงเวลาปกติของชีวิต เราก็ไม่จำเป็นต้องขุดค้นเชิงลึกเข้าไปในจิตใจอยู่ร่ำไป การตั้งคำถามที่ขึ้นต้นด้วย “ทำไม” เช่น “ทำไมคุณจึงไม่มาลงซ้อมกับเพื่อนๆ” คำถามเช่นนี้ อาจให้ความรู้สึกเหมือนถูกคุกคาม กระแทกความรู้สึกของคนถูกถาม ในขณะที่ไม่พร้อมเปิดใจ และ เมื่อถูกกระแทกแล้ว ประตูใจก็จะถูกปิดลง คนฟังจะปกป้องตัวตน ไม่เปิดเผยความจริงหรือ ไม่กล้าตอบอย่างสร้างสรรค์ การตั้งคำถามแบบโค้ช ตามสำนวนไทย ๆ จึงตกลงกันว่าจะหลีกเลี่ยงการขึ้นต้นคำถามว่า “ทำไม” ปรับเปลี่ยนประโยคให้กลายเป็นคำถามว่า “อะไร” แทน เช่น “ทำไมคุณจึงตัดสินใจเช่นนี้” ปรับเปลี่ยนมาเป็นการตั้งถามว่า “อะไรทำให้คุณตัดสินใจเช่นนี้” นอกจากนี้แล้ว การถามไปถึงอารมณ์ความรู้สึกของผู้อื่น ทิศทางหนึ่งที่ได้ประโยชน์ คือการเชื่อมโยงไปสู่ผลสำเร็จในอนาคต สร้างสภาวะที่จูงใจให้อยากสำเร็จ (Desired State) เช่น “ถ้าได้เป็นแชมป์โลก คุณจะรู้สึกอย่างไร” ในขณะที่การตั้งคำถาม ถึงอารมณ์ความรู้สึกต่อเหตุการณ์ความผิดพลาดในอดีต […]

Read more...