Category Archives: Facilitating

รันกระบวนการ งานกระบวนกร

เป็นตัวของตัวเองอย่างกลมเกลียวด้วย IFS: Internal Family System

เป็นตัวของตัวเองอย่างกลมเกลียวด้วย IFS: Internal Family System พื้นฐานการเยียวยา (Healing) ร่วมกับการภาวนาให้ใจเป็นกลาง ช่วยให้เราสามารถสร้างความกลมเกลียวภายในจิตใจ แม้ในวันที่อารมณ์ท่วมท้น เราก็จะสามารถยอมรับตัวเองได้ง่ายขึ้น เกิดเป็นภูมิคุ้มกันให้กับจิตใจของเราได้ รวมถึงเมื่อเราเป็นผู้ที่รับฟังความทุกข์ของผู้อื่น เราก็จะสามารถมอบความเข้าใจเช่นนี้ให้กับผู้ที่อยู่ตรงหน้าของเรา เกื้อกูลให้เกิดเป็นพื้นที่ปลอดภัย โดยพื้นที่ปลอดภัยนั้น สามารถเกิดได้จากความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน เราอาจเริ่มต้นจากการแลกเปลี่ยนในเรื่องที่เขาสนใจ เช่น การดูแลสุขภาพ การสร้างสรรค์ผลงานศิลปะตามแบบที่ชอบ เป็นต้น ในส่วนของการเยียวยารักษาจิตใจ หนึ่งในเครื่องมือที่น่าสนใจ เรียกว่า IFS (Internal Family System) หรือ “ระบบครอบครัวภายใน” IFS แบ่งระบบภายในจิตใจออกเป็นหลายตัวตน (Parts) โดยมองว่าทุกตัวตนล้วนแล้วแต่มีประโยชน์ ไม่มีตัวตนใดที่เลวร้าย แต่ละตัวตนภายในตัวเราล้วนต้องการผลเชิงบวกแก่ตัวเอง แต่เนื่องจากแต่ละตัวตนเชื่อมโยงปฏิสัมพันธ์กันอยู่ ความต้องการเหล่านั้นจึงส่งผลต่อตัวตนอื่น ๆ ด้วย เป้าหมายของการสร้างความกลมเกลียวภายใน จึงไม่ใช่การกำจัดตัวตนใดตัวตนหนึ่งออกไปจากชีวิต แต่ช่วยให้แต่ละตัวตนนั้นได้พบบทบาทที่เหมาะสม เกิดการเปลี่ยนแปลงปฏิสัมพันธ์ภายใน ซึ่งจะนำไปสู่ความสัมพันธ์ที่ดีภายนอกด้วย IFS หรือ ระบบครอบครัวภายใน ประกอบไปด้วย Self ซึ่งในที่นี้หมายถึง สภาวะใจที่เป็นกลาง นอกจากนี้ ยังประกอบด้วยตัวตนต่าง […]

4 แนวทางสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ในทีม: Creating a Learning Culture

4 แนวทางสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ในทีม: Creating a Learning Culture จากงานวิจัยของ Linkedin พบว่า ครึ่งหนึ่งในบรรดาทักษะที่จำเป็นที่สุด เป็นทักษะใหม่ หากย้อนกลับไปเมื่อ 3 ปีก่อน คุณจะไม่พบทักษะเหล่านี้อยู่ในรายการของทักษะที่จำเป็น นั่นแสดงให้เห็นว่า คนทำงานในปัจจุบัน จำเป็นต้องเพิ่มทักษะใหม่ให้กับตัวเองอีกเป็นอย่างมาก ในฐานะองค์กรการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ให้เกิดมีขึ้น จึงมีความสำคัญ และต่อไปนี้ คือ 4 แนวทางในการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ ให้เกิดมีขึ้นในองค์กร หนึ่ง) มีรางวัลให้กับการเปิดใจ โดยการเรียนรู้ไม่ได้หมายถึงการมีความรู้มากขึ้นแต่เพียงเท่านั้น แต่รวมถึงความสามารถในการเรียนรู้ สร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ร่วมกัน ซึ่งเกิดจากการเปิดใจยอมรับ กล้าแสดงความคิดเห็น แม้จะนำไปสู่ความเห็นต่างก็ตาม การให้รางวัลที่เหมาะสมจะช่วยกระตุ้นให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ได้ สอง) ให้ข้อเสนอแนะที่เปิดใจ โดยปกติทุกคนจะไม่รู้ในสิ่งที่ตัวเองยังไม่รู้ แต่ก็ยากที่จะเปิดรับต่อคำแนะนำจากใคร ๆ ที่ชี้ชัดถึงข้อจำกัดภายในตนเอง ดังนั้น การให้ข้อเสนอแนะต่อกันอย่างชี้ชัดไม่บิดพริ้วจึงคือคุณค่าที่แท้จริง เสมือนเป็นการมอบของขวัญอันล้ำค่า ในขณะเดียวกัน ผู้ให้ข้อเสนอแนะก็จำเป็นต้องมีศิลปะในการสื่อสารที่นำไปสู่การเปิดใจยอมรับด้วย สาม) มีผู้นำที่เปิดใจ หากผู้นำอยากให้ทีมงานเป็นนักอ่าน ผู้นำก็ต้องเป็นนักอ่านและแบ่งปันหนังสือดี ๆ ให้กัน หากผู้นำอยากให้ทีมงานเรียนรู้ทักษะใหม่ ผู้นำก็ต้องอาสาทำงานใหม่ ๆ กล้าออกจากพื้นที่สบาย […]

ผู้นำ นำทีมงานที่เก่งกว่าตัวเองได้อย่างไร: The Leader as Facilitator

ผู้นำ นำทีมงานที่เก่งกว่าตัวเองได้อย่างไร: The Leader as Facilitator ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) ได้ให้ความหมายของ คนเก่งที่รู้งาน (Knowledge Workers) ว่าคือบุคลากรที่รู้เกี่ยวกับสิ่งที่เขากำลังทำ มากกว่าสิ่งที่หัวหน้างานของเขารู้ โดยในปัจจุบัน คนเก่งที่รู้งาน มีสัดส่วนเพิ่มมากขึ้น ทำให้ภาวะผู้นำแบบเดิมที่สั่งการและควบคุมบุคลากรจากบนลงล่าง (Top-down) ตามโครงสร้างขององค์กรแบบลำดับขั้น (Hierarchy) จึงเป็นสิ่งที่ล้าสมัย คำถามสำหรับผู้นำในวันนี้จึงคือ “จะทำอย่างไรที่จะช่วยให้สมาชิกในทีมบรรลุเป้าหมายของเขา ในขณะที่ผู้นำ ไม่จำเป็นต้องเชี่ยวชาญมากกว่าทีมงาน” อลัน มูลัลลี่ CEO ของฟอร์ด มอเตอร์ (2006-2014) แสดงให้เห็นว่าการเป็นผู้นำแบบเอื้ออำนวย (The Leader as Facilitator) มีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าการเป็นผู้นำแบบเจ้านาย (The Leader as Boss) โดยเฉพาะเมื่อนำคนเก่งที่รู้งาน (Knowledge Worker) การเปลี่ยนแปลงจากการเป็นผู้นำแบบเจ้านาย มาเป็นผู้นำแบบเอื้ออำนวย จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดและโปร่งใส กระตุ้นให้สมาชิกในทีมสามารถประเมินผลงานตนเองและเปิดเผยได้อย่างซื่อตรงโดยปราศจากความกลัวหรืออับอาย เมื่อสามารถรับรู้ถึงปัญหาที่แท้จริงจึงสามารถช่วยกันหาทางออกได้ สิ่งนี้พูดง่ายแต่ทำจริงไม่ง่าย ต่อไปนี้คือตัวอย่างการบริหารจัดการของ อลัน […]

ความรู้สึกปลอดภัย 4 ระดับ: The 4 Stages of Psychological Safety

ตีโมตี คลาร์ก (Clark, T. R., 2020) ได้เสนอว่าความรู้สึกปลอดภัย (Psychological Safety) ประกอบด้วย 4 ระดับ ได้แก่ ความรู้สึกปลอดภัยที่ได้เป็นส่วนหนึ่ง (Inclusion Safety), รู้สึกปลอดภัยที่จะเรียนรู้ (Learner Safety), รู้สึกปลอดภัยที่จะลงมือทำ (Contributor Safety), รู้สึกปลอดภัยที่จะท้าทายสถานภาพที่เป็นอยู่ (Challenger Safety) และในที่นี้ผมจะขอเสนอความรู้สึกปลอดภัยในระดับที่ 5 ที่เป็นความรู้สึกปลอดภัยจากการเป็นหนึ่งเดียวกัน (Oneness Safety) โดยมีรายละเอียด ดังต่อไปนี้ ระดับที่ 1: ความรู้สึกปลอดภัยที่ได้เป็นส่วนหนึ่ง (Inclusion Safety) ทุกคนล้วนต้องการได้รับการยอมรับ ถ้าคุณได้รับสถานภาพการเป็นสมาชิกจากกลุ่มใด คุณจะพัฒนาความรู้สึกแห่งอัตลักษณ์ร่วมกัน (Shared identity) เกิดความรู้สึกปลอดภัยที่ได้เป็นส่วนหนึ่ง (Inclusion Safety) รู้สึกมีความสำคัญและสามารถมีปฏิสัมพันธ์กับสมาชิกในกลุ่มได้ ในทางตรงข้าม ถ้าคุณถูกใครเพิกเฉย ละเลย นิ่งเงียบ บอกปัด ไล่ตะเพิด หรือทำให้อับอาย ไม่รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม ศูนย์ความเจ็บปวดของสมอง […]

คุยกันแบบอ่างปลา ‘Fishbowl’ ในแอพ ‘Clubhouse’

แอพ Clubhouse กระตุ้นให้ผู้เชี่ยวชาญสนุกกับการแบ่งปันประสบการณ์ความรู้ ซึ่งเป็นโอกาสที่ดีของนักเรียนรู้ที่จะได้เข้าไปรับฟังสาระดี ๆ แบบฟรี ๆ นอกจากนี้ Moderator ประจำห้องใน Clubhouse ยังอาจเลือกประยุกต์รูปแบบการนำเสนอ โดยรันกระบวนการคุยกันแบบอ่างปลา หรือ Fishbowl ได้อีกด้วย Fishbowl คือ กระบวนการสร้างการมีส่วนร่วมในการสนทนา เมื่อมีผู้เข้าร่วมจำนวนมาก โดยแบ่งผู้เข้าร่วมออกเป็น 2 กลุ่ม เรียกว่า “วงใน” และ “วงนอก” ผู้เข้าร่วมที่อยู่ใน “วงใน” ทำหน้าที่เป็นผู้แบ่งปัน ส่วนผู้เข้าร่วมที่อยู่ใน “วงนอก” จะเป็นผู้สังเกตการณ์ โดยเปิดพื้นที่และช่วงเวลาให้เกิดการสลับบทบาทได้ การรันกระบวนการ Fishbowl 1. เปิดประเด็นใหม่ Moderator จะตั้งประเด็นในแต่ละรอบของการสนทนา โดยประเด็นอาจเกิดจากการต่อยอดสาระจากการแบ่งปันในรอบก่อนหน้า หรือเกิดจากการเสนอและยอมรับของสมาชิกในห้องสนทนา หลังจากได้ประเด็นแล้ว รอสัก 1-2 นาที เพื่อให้สมาชิกทุกคนในห้องสนทนาได้ใคร่ครวญเกี่ยวกับประเด็นดังกล่าว เพื่อการตัดสินใจว่าจะเข้าร่วมแบ่งปันใน “วงใน” หรือไม่ 2. เชิญชวนผู้แบ่งปัน Moderator เชิญชวนให้คนที่สนใจได้สลับสับเปลี่ยนกันเข้ามาเป็นผู้ร่วมแบ่งปันใน “วงใน” […]

ปรับองค์กรให้คล่องตัว ด้วยทีมแห่งสติ – Mindful Team

การทำงานร่วมกันในยุคสมัยใหม่ ที่เกื้อกูลให้องค์กรของเรา สามารถขับเคลื่อนงานได้อย่างคล่องตัวมากขึ้น ด้วยการจัดทีมแห่งสติ (Mindful Team) ขึ้นมาแบบเฉพาะกิจ เพื่อขับเคลื่อนแต่ละโปรเจคร่วมกันจนสำเร็จ โดยขอเรียนเสนอรายละเอียด ดังต่อไปนี้ครับ ทีมแห่งสติ ประกอบด้วย 3 บทบาท 1. Mindful Mainbody คือ ผู้ที่รับผิดชอบหลักในโปรเจค มีความเข้าใจลูกค้า และร่วมจัดลำดับความสำคัญของงาน โดยคำว่า ‘Mainbody’ ช่วยให้เรารู้สึกว่าเราเป็นส่วนหนึ่งของร่างกายเดียวกันกับทีมงาน ไม่ได้มีใครเป็นเจ้าของงานแต่เพียงผู้เดียว ด้วยความรู้สึกเช่นนี้ ทำให้การทำงานร่วมกันมีความกลมเกลียวเป็นหนึ่งเดียวกัน 2. Mindful Master คือ ผู้ที่ทำหน้าที่เป็น Facilitator นำวงสนทนา รวมถึงคอยให้คำปรึกษา และสร้างขวัญกำลังใจให้กับทีมงานทุกคน โดยมุ่งเน้นขจัดอุปสรรคในการทำงานจากภายในจิตใจก่อนเป็นสำคัญ และเอื้ออำนวยให้กระบวนการทำงานร่วมกันเกิดความไหลลื่น และได้พัฒนาทั้งการทำงานและจิตใจไปพร้อมกันในระหว่างการทำงาน 3. Mindful Member คือ สมาชิกทุกคนในทีม ที่มาช่วยกันทำงานด้วยความรู้สึกว่าเป็นร่างกายเดียวกัน ทุกคนจึงถูกมองเห็นและเห็นคุณค่าในตนเอง ตระหนักรู้ถึงจุดแข็งและข้อจำกัดของตัวเอง ทำหน้าที่ของตัวเองในขณะที่พร้อมเกื้อกูลการทำงานของผู้อื่นในทีมด้วย โดยในแต่ละทีมจะมีสมาชิกครบทุกความเชี่ยวชาญ เช่น 4-5 คน เพียงพอให้สามารถจบโปรเจคกันได้เองในทีม เพื่อลดการทำงานแบบไซโล ที่ใช้เวลาประสานงานระหว่างฝ่ายค่อนข้างมาก […]

รันกระบวนการเรียนรู้ ผ่านบทสนทนาใน 4 มิติ – Dialogue in PURE Learning Process

บทความนี้ เป็นส่วนหนึ่งในคำอธิบายกระบวนการเรียนรู้แบบหนึ่งที่ชื่อว่า PURE Learning Process ซึ่งเป็นกระบวนการหนึ่ง ที่ใช้สร้างการเรียนรู้ร่วมกันไปจนถึงการบ่มเพาะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากด้านใน ในกระบวนการนี้จะประกอบไปด้วย 4 ช่วง โดยแต่ละช่วงจะประกอบไปด้วยบทสนทนาที่แตกต่างกันใน 4 มิติ ดังนี้ครับ 1. บทสนทนาระหว่างผู้เรียน (Understand-Reflect) ในระหว่างการเรียนรู้ร่วมกัน ช่วงเวลาที่จำเป็นต้องมี คือ การสะท้อน (Reflect) เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน ภายหลังเกิดความรู้สึกใหม่ การค้นพบความหมายใหม่ อุปมาเหมือนรอน้ำเดือดจนได้จังหวะ เมื่อเปิดฝาหม้อในเวลาที่เหมาะสม จะเกิดบทสนทนาที่พร้อมแลกเปลี่ยนระหว่างกันได้อย่างออกรสออกชาติ ดังนั้น Facilitator จำเป็นต้องมีทักษะในการสังเกตพลังงานกลุ่ม (Collective Energy) 2. บทสนทนากับผู้รู้ (Reflect-Explain) ในระหว่างการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของผู้เรียน หากสังเกตพบการตกหล่นสาระพื้นฐานไป ก็มีความจำเป็นจะต้องมีผู้รู้ในเรื่องนั้น มาเสริมเพิ่มให้การเรียนรู้ครบถ้วนในส่วนพื้นฐาน และเปิดรับความสร้างสรรค์ใหม่ ๆ จากผู้เรียนทุกคน ดังนั้น Facilitator จำเป็นต้องมีทักษะ ในการเชื่อมโยง หลอมรวมตกผลึกเป็นความรู้ร่วมกัน ให้เห็นเป็นภาพร่วมกัน (Connectedness) 3. บทสนทนากับโค้ช (Explain-Practice) ในช่วงเวลาก่อนผ่านประสบการณ์ การสร้างบทสนทนาในเชิงของการโค้ช […]

ระดมสมองแบบดิสนีย์ – Disney Brainstorming Method

ความหลากหลายในทีม อาจนำมาซึ่งความติดขัดแตกแยก แต่ในขณะเดียวกัน หากมีกระบวนการที่เหมาะสม ความหลากหลายก็จะทำให้เกิดความสนุก ความเข้าใจ และผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมได้เช่นเดียวกัน กระบวนการหนึ่งที่เรียบง่าย สามารถใช้ได้ตั้งแต่โครงการขนาดเล็ก ๆ จนถึงโครงการใหญ่ยักษ์อย่าง Disney มีชื่อว่า “Disney Brainstorming Method” ความสำเร็จเกิดขึ้นพร้อม ๆ กับความสนุกได้อย่างไร กระบวนการนี้ แบ่งออกเป็น 3 ห้องประชุม 1. ห้องนักฝัน (Dreamer)รวมนักฝันคุยกันถึงความเป็นไปได้ใหม่ ๆ แบบไม่มีเงื่อนไข มองจากมุมมองภายนอกองค์กร และมักจะมีคำถามว่า “ถ้าทำแบบนี้ดูบ้างล่ะ”, “ทำไมเราจึงไม่ทำแบบนี้บ้างล่ะ” 2. ห้องนักทำ (Realist)รวมคนที่มักจะตั้งคำถามว่า “ต้องทำอย่างไร” คนเหล่านี้จะไม่พูดถึงเหตุผลที่จะทำไม่ได้ แต่พวกเขาชอบพูดคุยถึงสิ่งที่สามารถนำไปสู่ความเป็นจริง 3. ห้องผู้รู้ (Spoiler or Critic) กลุ่มที่มองเห็นช่องโหว่ของความคิดเห็น ได้อย่างรวดเร็ว ช่วยปรับแก้ให้ผลงานนั้นมีคุณค่า สอดคล้องไปกับสิ่งที่องค์กรต้องการจะสื่อสาร การรวมพลัง นักฝัน นักทำ และผู้รู้ Facilitator เริ่มต้นให้ทุกคนได้คุยรวมกัน ในประเด็นเดียวกัน จากนั้นเฝ้าสังเกตผู้ร่วมประชุมหรือให้ผู้เข้าร่วมย้อนสังเกตตัวเอง […]

การทำงานร่วมกันแบบกระจายตัว : Collaboration and Distributed Work

จะทำอย่างไร เมื่ออยู่ห่างกัน แต่ต้องไม่ห่างหายไปจากกัน ? 1. ให้ทุกคนเข้าใจเป้าหมายและบทบาท เมื่อกระจายตัวกันทำงาน ทุกคนจำเป็นต้องรู้ชัด ในบทบาทหน้าที่ของตนเองและอัพเดทอย่างต่อเนื่อง หากข้อมูลและการตัดสินใจรวมศูนย์อยู่ที่ตัวผู้นำ ระยะทางที่ห่างไกลจะทำให้ผู้นำกลายเป็นคอขวดของทีม งานไม่สามารถไหลเวียนได้ ทุกคนจึงต้องปรับตัว เปิดใจรับสิ่งใหม่ ๆ ค่อย ๆ คุยกัน ต้องไม่ลืมว่าแต่ละคนต้องการเวลาช้าเร็วต่างกัน เพื่อที่จะวางใจ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้ด้วยทัศนคติเชิงบวก ไม่ถูกความกลัวครอบงำ เมื่อมีการปรับเปลี่ยน จะเกิดงานงอกที่ไม่คาดคิดเพิ่มขึ้นอยู่แล้ว จึงต้องมีทักษะการบริหารจัดการอารมณ์ ต้องไม่ให้เครียด เมื่อแยกกันทำงานที่บ้าน ก็ต้องหมั่นคอยดูแลความสัมพันธ์ เมื่อมีพนักงานใหม่ก็ต้องใส่ใจ จัดสรรเวลาในการทำความรู้จักกันก่อน 2. ใส่ใจต่อการสื่อสารที่มีปฏิสัมพันธ์ เจอกันน้อยลง ดังนั้น ทุกครั้งที่ได้เจอกันก็ต้องให้ความสำคัญมากขึ้น ทำเวลานั้นให้มีความหมาย วางเครื่องมือที่ช่วยในการสื่อสาร เพื่อดำรงอยู่ร่วมกันจริง เพิ่มความใส่ใจอย่างทั่วถึง ไม่ลืมคนหนึ่งคนใด เราอาจมีภาพถ่ายร่วมกัน วางไว้ในตำแหน่งที่เห็นอยู่เสมอ และ หาโอกาสนัดเจอกันบ้าง นอกจากเรื่องงาน ก็ต้องเพิ่มเวลาคุยเรื่องส่วนตัวเล็กๆน้อยๆ (sense of camaraderie) สร้างวัฒนธรรมที่จะติดต่อถึงกัน แม้ในโอกาสทั่วไป นอกเหนือจากตารางนัดหมายประชุมงาน นอกจากการใช้อีเมลที่จริงจังเป็นทางการ ให้เพิ่มช่องทางการติดต่อที่สร้างปฏิสัมพันธ์ เช่น […]

การสร้างความรู้สึกปลอดภัยเพื่อการทำงานร่วมกัน: Psychological Safety for Collaboration

          พอล ซานตากาตา (Paul Santagata) หัวหน้ากลุ่มอุตสาหกรรมของ Google พบว่าทีมงานที่มีประสิทธิภาพสูง มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันนั่นคือ ความปลอดภัยทางจิตวิทยา (Psychological Safety) หรือ “ความรู้สึกปลอดภัย” สมาชิกในทีมสามารถเชื่อแน่ว่าเขาจะไม่ถูกลงโทษเมื่อลองทำสิ่งใหม่ ๆ แล้วผิดพลาด การศึกษาในเรื่องนี้ทำให้พบว่า ความรู้สึกปลอดภัยช่วยให้เกิดความกล้าพูดจากใจ กล้าสร้างสรรค์ และ อุปมาเหมือนกับเต่าที่กล้ายื่นคอออกมาโดยไม่กลัวที่จะถูกตัด เป็นลักษณะพฤติกรรมที่จะนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จร่วมกัน           สมองจะประมวลผลเมื่อถูกกระตุ้นจากสิ่งเร้า เช่น จากหัวหน้างานที่มีรังสีอำมหิต, จากเพื่อนร่วมงานที่ชิงดีชิงเด่นกัน หรือ จากลูกน้องที่ไม่ใส่ใจในงาน เมื่อเรากำลังเผชิญสิ่งเหล่านี้จะเปรียบเสมือนภาวะเสี่ยงเป็นเสี่ยงตายของชีวิต สมองจะปรับการทำงานเข้าสู่โหมดอยู่ให้รอดไว้ก่อน โดยสมองส่วนอมิกดาลา (Amygdala) ซึ่งเป็นเสมือนระฆังเตือนของสมอง จะกระตุ้นให้เกิดการโต้ตอบแบบสู้หรือหนี (Fight-or-flight reaction) ทำก่อนแล้วค่อยคิดทีหลัง (Act first, think later) สมองจะปิดทำการในส่วนของมุมมองและเหตุผลการคิดวิเคราะห์ กลายเป็นอุปสรรคต่อระบบการคิดเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นต่อการทำงานในปัจจุบัน           ความสำเร็จในศตวรรษที่ 21 มนุษย์จำเป็นต้องมีโหมดชีวิตแบบขยายและสร้าง (The broaden-and-build mode) พร้อมด้วยอารมณ์เชิงบวก สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถแก้ปัญหาที่สลับซับซ้อนและสนับสนุนให้เกิดความสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกัน บาร์บารา […]