Tag Archives: facilitative leadership

ผู้นำ นำทีมงานที่เก่งกว่าตัวเองได้อย่างไร: The Leader as Facilitator

ผู้นำ นำทีมงานที่เก่งกว่าตัวเองได้อย่างไร: The Leader as Facilitator ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) ได้ให้ความหมายของ คนเก่งที่รู้งาน (Knowledge Workers) ว่าคือบุคลากรที่รู้เกี่ยวกับสิ่งที่เขากำลังทำ มากกว่าสิ่งที่หัวหน้างานของเขารู้ โดยในปัจจุบัน คนเก่งที่รู้งาน มีสัดส่วนเพิ่มมากขึ้น ทำให้ภาวะผู้นำแบบเดิมที่สั่งการและควบคุมบุคลากรจากบนลงล่าง (Top-down) ตามโครงสร้างขององค์กรแบบลำดับขั้น (Hierarchy) จึงเป็นสิ่งที่ล้าสมัย คำถามสำหรับผู้นำในวันนี้จึงคือ “จะทำอย่างไรที่จะช่วยให้สมาชิกในทีมบรรลุเป้าหมายของเขา ในขณะที่ผู้นำ ไม่จำเป็นต้องเชี่ยวชาญมากกว่าทีมงาน” อลัน มูลัลลี่ CEO ของฟอร์ด มอเตอร์ (2006-2014) แสดงให้เห็นว่าการเป็นผู้นำแบบเอื้ออำนวย (The Leader as Facilitator) มีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าการเป็นผู้นำแบบเจ้านาย (The Leader as Boss) โดยเฉพาะเมื่อนำคนเก่งที่รู้งาน (Knowledge Worker) การเปลี่ยนแปลงจากการเป็นผู้นำแบบเจ้านาย มาเป็นผู้นำแบบเอื้ออำนวย จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดและโปร่งใส กระตุ้นให้สมาชิกในทีมสามารถประเมินผลงานตนเองและเปิดเผยได้อย่างซื่อตรงโดยปราศจากความกลัวหรืออับอาย เมื่อสามารถรับรู้ถึงปัญหาที่แท้จริงจึงสามารถช่วยกันหาทางออกได้ สิ่งนี้พูดง่ายแต่ทำจริงไม่ง่าย ต่อไปนี้คือตัวอย่างการบริหารจัดการของ อลัน […]

คุณค่าของสติและสมาธิในการทำงาน: The Value of Meditation and Mindfulness

คุณค่าของการฝึกสติในมิติขององค์กรนั้น ประกอบด้วย 5 ประการ คือ (1) สติช่วยลดความเครียดและป้องกันอาการหมดไฟ (2) สติช่วยลดอัตราการลาออกที่ไม่พึงประสงค์ (3) สติช่วยเพิ่มผลผลิตและความผูกพันในองค์กร (4) สติช่วยดึงดูดคนเก่งให้อยากมาทำงานในองค์กร และ (5) สติช่วยเพิ่มความสร้างสรรค์และนวัตกรรม โดยได้เขียนรายละเอียดไว้ในบทความ 5 เหตุผล ที่บริษัทควรฝึกอบรมด้านสติ สำหรับบทความนี้ จะอธิบายถึงคุณค่าของสติและสมาธิ ในแง่ของบริบทคนทำงาน ดังนี้ สติ การมีสติในการทำงาน คือ การทำงานทีละอย่างด้วยความเต็มเปี่ยม เราตระหนักรู้ว่าถึงแม้เราจะงานยุ่งแค่ไหน แต่เราก็สามารถทำได้ทีละอย่างอยู่ดี เราอาจเคยได้ยินคำว่า “Multitasking” ซึ่งหมายถึงการทำหลาย ๆ อย่างพร้อม ๆ กัน แต่หากลองสังเกตดี ๆ ในความรวดเร็วฉับไวนั้น เราก็กำลังทำทีละอย่างอยู่ดี แม้นิ้วที่รัวบนแป้นคีย์บอร์ดก็สัมผัสกดลงแป้นทีละนิ้ว ถ้าเราคิดเรื่องอื่นพร้อมกับการทำงานอีกอย่าง เราจะไม่สามารถสังเกตเห็นสิ่งนี้ เมื่อสังเกตเห็นว่าเรากำลังทำหนึ่งอย่าง นั่นก็คือเรากำลังมีสติในการทำงาน หากเราทำงานอย่างมีสติ เราจะมีความสุขในขณะที่กำลังทำ เราจะรู้สึกผ่อนคลายจากความคิดที่ว่า “งานยุ่งจังเลย” เราจะทำงานไปพร้อมกับการมีพื้นที่ว่างในใจ ให้สามารถเปิดรับผู้คน และเหตุการณ์ความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่อาจแทรกเข้ามา […]

ความรู้สึกปลอดภัย 4 ระดับ: The 4 Stages of Psychological Safety

ตีโมตี คลาร์ก (Clark, T. R., 2020) ได้เสนอว่าความรู้สึกปลอดภัย (Psychological Safety) ประกอบด้วย 4 ระดับ ได้แก่ ความรู้สึกปลอดภัยที่ได้เป็นส่วนหนึ่ง (Inclusion Safety), รู้สึกปลอดภัยที่จะเรียนรู้ (Learner Safety), รู้สึกปลอดภัยที่จะลงมือทำ (Contributor Safety), รู้สึกปลอดภัยที่จะท้าทายสถานภาพที่เป็นอยู่ (Challenger Safety) และในที่นี้ผมจะขอเสนอความรู้สึกปลอดภัยในระดับที่ 5 ที่เป็นความรู้สึกปลอดภัยจากการเป็นหนึ่งเดียวกัน (Oneness Safety) โดยมีรายละเอียด ดังต่อไปนี้ ระดับที่ 1: ความรู้สึกปลอดภัยที่ได้เป็นส่วนหนึ่ง (Inclusion Safety) ทุกคนล้วนต้องการได้รับการยอมรับ ถ้าคุณได้รับสถานภาพการเป็นสมาชิกจากกลุ่มใด คุณจะพัฒนาความรู้สึกแห่งอัตลักษณ์ร่วมกัน (Shared identity) เกิดความรู้สึกปลอดภัยที่ได้เป็นส่วนหนึ่ง (Inclusion Safety) รู้สึกมีความสำคัญและสามารถมีปฏิสัมพันธ์กับสมาชิกในกลุ่มได้ ในทางตรงข้าม ถ้าคุณถูกใครเพิกเฉย ละเลย นิ่งเงียบ บอกปัด ไล่ตะเพิด หรือทำให้อับอาย ไม่รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม ศูนย์ความเจ็บปวดของสมอง […]

รันกระบวนการเรียนรู้ ผ่านบทสนทนาใน 4 มิติ – Dialogue in PURE Learning Process

บทความนี้ เป็นส่วนหนึ่งในคำอธิบายกระบวนการเรียนรู้แบบหนึ่งที่ชื่อว่า PURE Learning Process ซึ่งเป็นกระบวนการหนึ่ง ที่ใช้สร้างการเรียนรู้ร่วมกันไปจนถึงการบ่มเพาะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากด้านใน ในกระบวนการนี้จะประกอบไปด้วย 4 ช่วง โดยแต่ละช่วงจะประกอบไปด้วยบทสนทนาที่แตกต่างกันใน 4 มิติ ดังนี้ครับ 1. บทสนทนาระหว่างผู้เรียน (Understand-Reflect) ในระหว่างการเรียนรู้ร่วมกัน ช่วงเวลาที่จำเป็นต้องมี คือ การสะท้อน (Reflect) เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน ภายหลังเกิดความรู้สึกใหม่ การค้นพบความหมายใหม่ อุปมาเหมือนรอน้ำเดือดจนได้จังหวะ เมื่อเปิดฝาหม้อในเวลาที่เหมาะสม จะเกิดบทสนทนาที่พร้อมแลกเปลี่ยนระหว่างกันได้อย่างออกรสออกชาติ ดังนั้น Facilitator จำเป็นต้องมีทักษะในการสังเกตพลังงานกลุ่ม (Collective Energy) 2. บทสนทนากับผู้รู้ (Reflect-Explain) ในระหว่างการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของผู้เรียน หากสังเกตพบการตกหล่นสาระพื้นฐานไป ก็มีความจำเป็นจะต้องมีผู้รู้ในเรื่องนั้น มาเสริมเพิ่มให้การเรียนรู้ครบถ้วนในส่วนพื้นฐาน และเปิดรับความสร้างสรรค์ใหม่ ๆ จากผู้เรียนทุกคน ดังนั้น Facilitator จำเป็นต้องมีทักษะ ในการเชื่อมโยง หลอมรวมตกผลึกเป็นความรู้ร่วมกัน ให้เห็นเป็นภาพร่วมกัน (Connectedness) 3. บทสนทนากับโค้ช (Explain-Practice) ในช่วงเวลาก่อนผ่านประสบการณ์ การสร้างบทสนทนาในเชิงของการโค้ช […]

ผู้นำกระบวนการ ตอน Recognize : Facilitative Leadership Chapter 4

Facilitative Leadership คือ ภาวะผู้นำที่เกิดจากการประยุกต์ทักษะการนำกระบวนการเรียนรู้ในห้องเรียน สู่ทักษะการบริหารจัดการ เพื่อสร้างการเรียนรู้ระหว่างการทำงานร่วมกันในองค์กร ผ่าน PURE Management Model R : Recognize เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการใน PURE Management Model การให้การยอมรับ ชื่นชมกัน จะช่วยสร้างพื้นที่ปลอดภัย ทุกคนรู้สึกมีคุณค่า เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร รู้สึกมีตัวตน แต่ไม่ปกป้องตัวตน พูดคุยแบบให้ทุกฝ่ายมีที่ยืน ไม่ตัดสินถูกผิดอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน ในบรรยากาศสร้างสรรค์ กล้าตัดสินใจ กล้าริเริ่ม เหนี่ยวนำให้เกิดการขยายกรอบความเชื่อ ก้าวเข้าสู่พื้นที่ความเป็นไปได้ใหม่ ๆ เมื่อเรายอมรับชื่นชมกัน (Recognize) ได้ถี่บ่อยกว่าการให้ข้อเสนอแนะ (Feedback) การให้ข้อเสนอแนะก็จะมีคุณภาพ คำพูดของเราจะน่ารับฟัง น่านำไปปฏิบัติ อุปมากล่องของขวัญใบเล็ก ได้วางอยู่บนฐานที่มั่นคง ฐานนั้นต้องกว้างกว่ากล่องของขวัญ กล่องของขวัญ ก็คือ การให้ข้อเสนอแนะ (Feedback) ส่วนฐานนั้น คือ ยอมรับชื่นชมกัน (Recognize) โดยปกติมนุษย์มีธรรมชาติที่จะสนใจในเรื่องเชิงลบ ตามสัญชาตญาณการอยู่รอด เราเรียกอคติเช่นนี้ ว่า […]

ผู้นำกระบวนการ ตอน Update : Facilitative Leadership Chapter 3

Facilitative Leadership คือ ภาวะผู้นำที่เกิดจากการประยุกต์ทักษะการนำกระบวนการเรียนรู้ในห้องเรียน สู่ทักษะการบริหารจัดการ เพื่อสร้างการเรียนรู้ระหว่างการทำงานร่วมกันในองค์กร ผ่าน PURE Management Model U : Update หรือ การปรับปรุงสร้างความเข้าใจให้เป็นปัจจุบัน เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการใน PURE Management Model เพื่อสร้างความเข้าใจในเป้าหมายและวิธีการร่วมกัน ประกอบด้วยทัศนคติเชิงบวก (Positive Outlook) เห็นประโยชน์จากสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว และเห็นความเป็นไปได้ในอนาคต พร้อมให้ข้อเสนอแนะ (Feedback) และใช้การโค้ช (Coaching) เพื่อร่วมกันกระตุ้นความคิด สร้างสรรค์แผนการปฏิบัติงานในก้าวต่อไป แนวทางการปรับปรุงความเข้าใจให้เป็นปัจจบัน (Update) จะเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อผู้นำได้กำหนดกฎและให้แนวทางกับทีมงานอย่างสมดุล (How to Establish…) มีสติในบทบาทของตนเอง เพื่อใส่ใจและช่วยเหลือทีมงานอย่างเหมาะสม (How to Patronize…) โดยในกระบวนการปรับปรุงความเข้าใจนี้ ผู้นำจำเป็นต้องสร้างความโปร่งใจในการทำงานร่วมกัน สร้างความสัมพันธ์อันดี และสร้างความพร้อมให้กับทีมงาน คลี่คลายความกังวล ความเบื่อหน่าย และ ความสงสัย ผู้นำจำเป็นต้องมีสมาธิอย่างเต็มเปี่ยมและเหนี่ยวนำให้ทีมงานเกิดสมาธิเช่นเดียวกัน เป้าหมายของการปรับปรุงความเข้าใจ คือ การเรียนรู้แลกเปลี่ยน […]

ผู้นำกระบวนการ ตอน Patronize : Facilitative Leadership Chapter 2

Facilitative Leadership คือ ภาวะผู้นำที่เกิดจากการประยุกต์ทักษะการนำกระบวนการเรียนรู้ในห้องเรียน สู่ทักษะการบริหารจัดการ เพื่อสร้างการเรียนรู้ระหว่างการทำงานร่วมกันในองค์กร ผ่าน PURE Management Model P : Patronize เป็นเครื่องมือการบริหารจัดการใน PURE Management Model โดยเริ่มต้นจากการอุปถัมภ์ค้ำจุน ให้ความช่วยเหลือในเบื้องต้น จนในที่สุด ค่อยๆ ลดการให้การอุปถัมภ์ค้ำจุนจากภายนอก แต่ยังคงการเชื่อมโยงถึงกันผ่านความเข้าใจ ให้โอกาสทีมงานได้สร้างสรรค์ทางเลือก ฝึกฝน และ ลองทำสิ่งต่างๆ ด้วยตนเอง (Empower) ได้เห็นผลตามจริงในงาน ซึ่งไม่ใช่ผลจากรางวัล หรือการลงโทษ เพื่อยกระดับความรับผิดชอบให้เกิดขึ้นจากภายในจิตใจ (Responsibility) อุปมาเหมือนการฝึกขี่จักยานด้วยการมีล้อเสริม ค้ำยันซ้ายขวา เพื่อช่วยในการทรงตัว เราจะใช้เพียงชั่วคราว และจะดีใจมาก เมื่อสามารถนำล้อเสริมเล็กๆ ออกไปได้ แม้เด็กๆ จะล้มลงบ้างก็คือการเรียนรู้ที่สำคัญ เฉกเช่นเดียวกับการมอบหมายงานใหม่ๆ เราต้องหลบฉาก แล้วให้ทีมงานขึ้นมาโดดเด่นที่หน้าฉาก เมื่อเราเป็นคนดูละครที่ไม่ได้เล่นเอง เราอาจรู้สึกอึดอัดจากการดำเนินการที่ช้าไป หรือเร็วเกินไป เราอยากจะเป็นผู้กำกับหนังที่เปลี่ยนบทตลอดเวลา ซึ่งนั่นใช้ไม่ได้กับละครชีวิต ที่ต้องเล่นสดๆ การขัดจังหวะระหว่างทาง รบกวนการเรียนรู้ และสร้างความหวาดผวาให้กับทีมงาน […]

ผู้นำกระบวนการ ตอน Establish : Facilitative Leadership Chapter 1

Facilitative Leadership คือ ภาวะผู้นำที่เกิดจากการประยุกต์ทักษะการนำกระบวนการเรียนรู้ในห้องเรียน สู่ทักษะการบริหารจัดการ เพื่อสร้างการเรียนรู้ระหว่างการทำงานร่วมกันในองค์กร ผ่าน PURE Management Model E: Establish เป็นเครื่องมือการบริหารจัดการใน PURE Management Model เพื่อแจ้งข้อกำหนดที่จำเป็นขององค์กร ให้ทุกคนได้รับรู้และสามารถตัดสินใจได้ง่ายขึ้นเมื่อเจอสถานการณ์ต่างๆ เป็นศิลปะการบริหารจัดการความคาดหวัง (Expectation Management) เพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างกฎ (Rule) ที่ตายตัว และแนวทาง (Guideline) ที่ยืดหยุ่นได้ โดยคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กร และพื้นฐานของทีมงาน การเริ่มต้นโครงการใหม่ หรือการมีทีมงานเข้ามาใหม่ เราอาจเกรงใจที่จะแจ้งระเบียบข้อตกลงทั้งหมดให้เขาทราบ เพราะเกรงว่าจะเป็นการไปบังคับกะเกณฑ์ ลดทอนความสัมพันธ์ แต่หากเราไม่แจ้งตั้งแต่เนิ่นๆ แล้วชี้บอกสอนตลอดเวลา ก็จะกลายเป็นการจำกัดความสร้างสรรค์ ทำลายการนำพาตนเองของทีมงาน เพราะต้องระแวดระวังว่าจะทำอะไรผิดไปหรือเปล่า ครั้นจะสังเกตคนเก่าว่าทำงานอย่างไร ก็ไม่แน่ใจว่าส่วนไหนเป็นมาตรฐาน ส่วนไหนหย่อนกว่ามาตรฐาน ในฐานะผู้นำ เรามีหน้าที่กำหนดข้อตกลงเบื้องต้นต่อทีมงานให้เพียงพอตั้งแต่เนิ่นๆ ด้วยทัศนคติที่ว่า การให้ข้อมูลเบื้องต้น ช่วยให้ทีมงานตัดสินใจได้ดีขึ้น เมื่อเผชิญกับสถานการณ์หน้างาน เราอาจตั้งต้นร่วมกันโดยการถามว่า “ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับคุณ คือ…” “สิ่งที่ผมจะทำเพื่อคุณได้ คือ…” “สิ่งที่เราคาดหวังให้คุณทำ คือ…” […]

เตรียมคนให้พร้อมก่อนติดตั้ง OKRs : Facilitative Leadership for OKRs

หลายองค์กรในปัจจุบัน กำลังหันมาให้ความสำคัญกับการยกระดับการทำงานร่วมกันในองค์กร ผ่านการสื่อสารที่ให้ความสำคัญในกระบวนการ (How) มากขึ้น มีความต่อเนื่องสม่ำเสมอ มีความโปร่งใส เพิ่มการบริหารจัดการตนเอง เพื่อลดการบริหารจัดการแบบมุ่งควบคุมผลลัพธ์ เปิดพื้นที่แห่งความไว้วางใจ (Trust) ให้เกิดการกล้าตัดสินใจ และ ยกระดับความรับผิดชอบของพนักงาน ผ่านการสร้างแรงจูงใจจากภายในจิตใจของตนเอง ด้วยทิศทางนี้ การบริหารจัดการด้าน Hard Side สมัยใหม่ จึงได้รับการพัฒนาด้วยทิศทางที่โน้มเชื่อมเข้าหา Soft Side เชื่อมประสิทธิผลของงานเข้ากับความเป็นอยู่ของคน สังเกตได้จากแนวคิดการบริหารงานแบบใหม่ ๆ เช่น Holacracy, Agile และ OKRs (Objective and Key Results) ต่างให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อม อันเกิดจากการบ่มเพาะทาง Soft Side มาก่อน ถ้าผู้นำพร้อม บุคลากรในองค์กรจะกล้าตั้งเป้าหมายที่สูง ด้วยความรู้สึกสนุก พร้อมรับความท้าทาย กล้าลงมือทำ ในแบบที่ไม่กลัวการถูกจับผิด แก่นสารสำคัญสำหรับภาวะผู้นำกระบวนการ (Facilitattive Leadership) คือ การให้โอกาสทีมงานได้สร้างสรรค์ทางเลือก และลองทำด้วยตนเอง เพื่อให้เขาได้เห็นผลตามจริงในงาน ซึ่งไม่ใช่รางวัล หรือ การลงโทษ […]

ความสำคัญของภาวะผู้นำกระบวนการ : The Importance of Facilitative Leadership

วัฒนธรรมการบริหารคนแบบทั่วไปในปัจจุบัน ถูกเรียกว่า “Autocratic Behaviorism.” โดยการใช้อำนาจตามตำแหน่ง (Authority) ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งประจำหรือ ตำแหน่งชั่วคราวตามโครงการ เข้าควบคุมพฤติกรรมผู้อื่น ผ่านการให้รางวัล และ การลงโทษ ผู้บริหารที่จะใช้วิธีการควบคุม (The Autocratic Behavioristic Approach) จำเป็นต้องมี 2 อย่าง ได้แก่ เวลา และ อำนาจ ถึงแม้ผู้บริหารถนัดที่จะควบคุม แต่วิธีการนี้ ก็เริ่มจะไม่เพียงพอ ตามสภาพการทำงานในปัจจุบันแล้วนะครับ เพราะไปรบกวนด้านผลิตผล (Productivity) และ การทำงานร่วมกัน (Collaboration) การทำงานในปัจจุบัน ต้องการการตัดสินใจที่รวดเร็วมากขึ้น องค์กรขนาดเล็กที่เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว ส่วนสำคัญก็เพราะตัดสินใจได้เร็วกว่า เมื่อองค์กรใหญ่ขึ้น ก็จำเป็นต้องมีวิธีการใหม่ๆ เพื่อรักษาจุดแข็งเดิมในด้านนี้ไว้ ในขณะที่การรวบอำนาจ ในองค์กรขนาดใหญ่ กำลังทำให้ทุกอย่างช้า และ อาจจะช้าเกินไปในยุคดิจิตอล การขยับจากการบริหารแบบควบคุมด้วยอำนาจ มาเป็นการโค้ช และ สร้างสภาพแวดล้อมที่เกื้อหนุน ให้ทีมงานของเราได้บริหารตนเอง (Self-manage) สร้างแรงจูงใจได้ด้วยตนเอง (Self-motivate) จึงเป็นทางเลือกใหม่ที่น่าสนใจ เรียกว่า […]