ผู้นำ นำทีมงานที่เก่งกว่าตัวเองได้อย่างไร: The Leader as Facilitator
ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) ได้ให้ความหมายของ คนเก่งที่รู้งาน (Knowledge Workers) ว่าคือบุคลากรที่รู้เกี่ยวกับสิ่งที่เขากำลังทำ มากกว่าสิ่งที่หัวหน้างานของเขารู้ โดยในปัจจุบัน คนเก่งที่รู้งาน มีสัดส่วนเพิ่มมากขึ้น ทำให้ภาวะผู้นำแบบเดิมที่สั่งการและควบคุมบุคลากรจากบนลงล่าง (Top-down) ตามโครงสร้างขององค์กรแบบลำดับขั้น (Hierarchy) จึงเป็นสิ่งที่ล้าสมัย คำถามสำหรับผู้นำในวันนี้จึงคือ “จะทำอย่างไรที่จะช่วยให้สมาชิกในทีมบรรลุเป้าหมายของเขา ในขณะที่ผู้นำ ไม่จำเป็นต้องเชี่ยวชาญมากกว่าทีมงาน”
อลัน มูลัลลี่ CEO ของฟอร์ด มอเตอร์ (2006-2014) แสดงให้เห็นว่าการเป็นผู้นำแบบเอื้ออำนวย (The Leader as Facilitator) มีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าการเป็นผู้นำแบบเจ้านาย (The Leader as Boss) โดยเฉพาะเมื่อนำคนเก่งที่รู้งาน (Knowledge Worker) การเปลี่ยนแปลงจากการเป็นผู้นำแบบเจ้านาย มาเป็นผู้นำแบบเอื้ออำนวย จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดและโปร่งใส กระตุ้นให้สมาชิกในทีมสามารถประเมินผลงานตนเองและเปิดเผยได้อย่างซื่อตรงโดยปราศจากความกลัวหรืออับอาย เมื่อสามารถรับรู้ถึงปัญหาที่แท้จริงจึงสามารถช่วยกันหาทางออกได้ สิ่งนี้พูดง่ายแต่ทำจริงไม่ง่าย ต่อไปนี้คือตัวอย่างการบริหารจัดการของ อลัน มูลัลลี่
ในปี 2006 อลัน มูลัลลี่ เข้ารับตำแหน่ง CEO ของฟอร์ด มอร์เตอร์ ในขณะนั้น บริษัทพึ่งประกาศว่าขาดทุนครั้งใหญ่ในรอบ 103 ปี หุ้นถูกซื้อขายในราคาเพียง 1 ดอลล่าสหรัฐ พนักงานในบริษัทตกอยู่ในความชะงักงันด้วยความกลัว สิ่งแรกที่อลันทำคือการตั้งทีมผู้นำจำนวน 16 คน เพื่อมาร่วมกันสร้างวิสัยทัศน์ กำหนดแผนกลยุทธ์ และกระบวนการดำเนินงาน ผู้นำทุกคนล้วนจัดอยู่ในกลุ่มคนเก่งที่รู้งาน (Knowledge Workers) โดยในทุกสัปดาห์ทุกคนจะมาประชุมกันและอลันจะถามทุกคน 2 คำถาม (1) ให้ระบุแผนเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ (2) ให้ประเมินความก้าวหน้าของแผนงานตามแนวทางการประเมิน 3 สี ได้แก่ สีเขียว สีเหลือง และสีแดง โดยมีรายละเอียด ดังนี้
- สีเขียว คือ เป็นไปตามแผน ที่จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมาย
- สีเหลือง คือ ไม่เป็นไปตามแผน แต่มีแนวโน้มที่จะบรรลุเป้าหมายได้
- สีแดง คือ ไม่เป็นไปตามแผน และยังไม่แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมายอย่างไร
ในการประชุมครั้งแรก สมาชิกทั้ง 16 คนรายงานผลความก้าวหน้าว่าเป็น สีเขียว (ถึงแม้ขณะนั้น บริษัทกำลังจะขาดทุนเป็นประวัติการณ์ ถึง 17,000 ล้านดอลล่าสหรัฐ) อลันจึงชวนให้ทุกคนประเมินผลอีกครั้ง จนเมื่อเวลาผ่านไป มาร์ค ฟิลด์ (Mark Fields) สมาชิกคนหนึ่งได้ตัดสินใจประเมินผลความก้าวหน้าว่าเป็น สีแดง จากนั้นเขาอธิบายถึงปัญหาต่าง ๆ และบอกว่ายังไม่มีกลยุทธ์ที่แท้จริงในการแก้ปัญหา ในช่วงขณะนี้เอง อลันกล่าวว่าเป็นช่วงเวลาที่เปลี่ยนแปลง ฟอร์ด มอเตอร์ ช่วงเวลาที่ มาร์ค ฟิลด์ แสดงความโปร่งใสในการรายงานความก้าวหน้า อลันยืนขึ้นปรบมือและกล่าวขอบคุณมาร์ค ที่เขากล้าหาญเปิดเผยถึงปัญหาและการบอกไม่รู้ว่าจะทำอย่างไรในขณะนั้น คือการกำลังทำงานที่สำคัญ (ต่อมาในปี 2014-2017 มาร์ค ฟิลด์ ก็ได้ขึ้นมาเป็น CEO ของฟอร์ด มอร์เตอร์ ต่อจาก อลัน มูลัลลี่) เมื่อได้รับรู้ปัญหาถึงแม้จะยังไม่รู้ว่าจะแก้ปัญหาอย่างไร แต่อลันกล่าวว่าในฟอร์ด มอเตอร์ มีคนเก่งมากมายที่จะมาช่วยกันหาทางออกในปัญหานี้ได้ หลังจากนั้น ผู้นำทุกคนในทีมก็มีสมาธิจดจ่อกับปัญหาของมาร์ค และได้มีการกำหนดบุคลากรที่มีประสบการณ์และมีความเชี่ยวชาญมาช่วยเหลือ เป็นช่วงเวลาที่พลิกสู่ทิศทางเชิงบวกอย่างชัดเจน เป็นปฐมบทสู่ตำนานของฟอร์ด มอเตอร์ ในยุคของอลัน มูลัลลี่ โดยในปี 2013 ฟอร์ด มอเตอร์ ทำรายได้ 7,200 ล้านเหรียญดอลล่าสหรัฐ และทำให้พนักงานได้รับโบนัสโดยประมาณ มากถึง 9000 ดอลล่าสหรัฐต่อคน
สรุปบทเรียน การเป็นผู้นำ
ที่นำทีมงานที่เก่งมากกว่าตัวเอง
- ให้พูดถึงปัญหาได้
- ให้อิสระในการพูด
- ไม่รีบเร่งแนะนำวิธีการ
- ส่งเสริมการคิดร่วมกัน
- ไม่ต้องเก่งตลอดเวลา
1 ให้พูดถึงปัญหาได้
มุ่งเน้นความโปร่งใส และการให้การชื่นชมในความโปร่งใส
Target transparency and applaud when you get it
คนส่วนใหญ่กลัวที่จะบอกถึงจุดติดขัดในงานของตนเองต่อสาธารณะ โดยเฉพาะต่อหน้าเจ้านายและเพื่อนร่วมงาน นั่นอาจเพราะเจ้านายมักจะกล่าวว่า “อย่าเข้ามาพบฉันพร้อมกับปัญหา ให้เข้ามาพบฉันพร้อมกับวิธีการ” คำกล่าวนี้อาจใช้ได้ผลดีในบางโอกาส แต่ในขณะที่องค์กรกำลังประสบปัญหาอย่างหนัก และเต็มไปด้วยบรรยากาศแห่งความกลัว ผู้นำอาจต้องทบทวนคำกล่าวเช่นนี้ โดยผู้นำแบบเอื้ออำนวยจะให้การยอมรับ ชื่นชม บุคลากรที่กล้าเปิดเผยความจริง เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ความโปร่งใสและไว้วางใจต่อกัน
2 ให้อิสระในการพูด
ยอมรับว่า ความรู้ของคนอื่นมีความสำคัญ
Recognize that knowledge is power
การเป็นผู้นำของคนเก่งที่รู้งาน (Knowledge Workers) ผู้นำต้องตระหนักว่าบุคลากรรู้มากกว่า และผู้นำไม่สามารถไปบังคับใจให้บุคลากรบอกสิ่งที่รู้หรือเปิดเผยความจริงออกมาได้ด้วยการสั่งการและควบคุม แต่ผู้นำแบบเอื้ออำนวย จะอาศัยการสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม เช่น การบรรยากาศที่เปิดกว้างโปร่งใสและเป็นตัวอย่าง เพื่อเกื้อกูลต่อการเปิดเผยอย่างซื่อตรง พร้อมทั้งให้การยอมรับชื่นชม บุคลากรที่แสดงความโปร่งใสภายในองค์กร
3 ไม่รีบเร่งแนะนำวิธีการ
ระวังการให้คำแนะนำ โดยไม่เชี่ยวชาญจริง
Be wary of making suggestions without true expertise
ถ้าทีมงานประเมินผลงานของตนเองว่า “ไม่สามารถดำเนินไปตามแผนงาน และยังไม่รู้วิธีการที่จะบรรลุเป้าหมาย”หากเจ้านายเร่งรีบตัดบท โดยให้คำแนะนำในทันทีว่า “คุณลองทำแบบนี้หรือยัง” ผลที่จะเกิดขึ้น คือ เจ้านายจะไม่รู้ศักยภาพที่แท้จริงของทีมงาน และเจ้านายกำลังลดทอนความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน (Ownership) ของทีมงาน ทีมงานอาจทำตามคำแนะนำ แต่จะไม่มีแรงจูงใจจากภายในตนเอง เนื่องจากขาดการมีส่วนร่วมในการคิด ในขณะที่ผู้นำแบบเอื้ออำนวย จะเปิดพื้นที่สร้างการมีส่วนร่วม ให้การแก้ปัญหาเกิดขึ้นจากทุกคนร่วมกัน
4 ส่งเสริมการคิดร่วมกัน
สร้างการมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้น
Actively involve others
ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวย จะไม่อาศัยแต่เพียงความเชี่ยวชาญของตนเองแล้วบริหารผ่านการสั่งการจากบนลงล่าง (Top-down) แต่จะอาศัยปัญญาร่วม (Collective Wisdom) ที่ได้มาจากเพื่อนร่วมงาน (Peer to peer) และทีมงาน (Bottom-up) สิ่งนี้ช่วยให้ผู้นำสามารถนำพาองค์กรก้าวข้ามปัญหาที่ท้าทายเกินความสามารถของตนเองเพียงลำพังได้ ด้วยการเปลี่ยนคำกล่าว “อย่าเข้ามาพบฉันพร้อมกับปัญหา ให้เข้ามาพบฉันพร้อมกับวิธีการ” ให้กลายเป็นคำกล่าวว่า “ขอให้ทุกคนมาพบทีมพร้อมด้วยปัญหา เพื่อให้เราทั้งหมดช่วยกันค้นหาวิธีการ”
5 ไม่ต้องเก่งตลอดเวลา
สังเกตอัตตาของตนเองอยู่เสมอ
Check your ego at the door
ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) กล่าวว่า “พันธกิจของเราคือการสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก ไม่ใช่การพิสูจน์ว่าเราเก่ง” ก้าวแรกในการตอบสนองต่อปัญหาที่ท้าทาย คือ การทำให้บุคลากรยอมรับในปัญหาที่ท้าทายนั้น และก้าวแรกที่จะทำให้เกิดสิ่งนั้น ผู้นำจะต้องยอมรับว่าตนเองไม่สามารถบอกคำตอบได้ด้วยตนเอง แต่จะอาศัยการเอื้ออำนวยกระบวนการเพื่อให้เกิดการค้นหาคำตอบร่วมกัน
สรุปแก่นความหมายของภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวย คือ ภาวะการนำด้วยใจที่เป็นอิสระ บ่มเพาะเหตุปัจจัยให้กระบวนการง่ายขึ้น เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน และเกิดผลลัพธ์อย่างเป็นธรรมชาติ (ธีรัญญ์ ไพโรจน์อังสุธร, 2564)
หลักสูตรที่เกี่ยวข้อง:
Reference:
- ธีรัญญ์ ไพโรจน์อังสุธร. (2564). ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวยในคณะ “ดั่งกันและกัน” หมู่บ้านพลัม ประเทศไทย. ศูนย์จิตตปัญญาศึกษา มหาวิทยาลัยมหิดล.
- Marshall Goldsmith, Alan Mulally and Sam Shriver. (2016). The Leader as Facilitator: How to Effectively Lead Knowledge Workers. Training Industry Magazine: Engagement & Outcomes.
