Tag Archives: leadership

สอนให้ฝึก ฝึกไม่สอน : Teaching How to Practice

ระหว่างที่ผมกำลังศึกษาเรื่อง “Facilitative Leader” ให้ครอบคลุมลงลึกมากขึ้นทั้งภาคปฏิบัติและทฤษฎี ก็พบเรื่องเล่าเรื่องหนึ่งที่น่าสนใจมาก ๆ ครับ คิดว่าน่าสอดคล้องกับประสบการณ์ตรงของใครหลาย ๆ คน ซึ่งจะทำให้เข้าใจเรื่อง “Facilitative Leader” ในเบื้องต้นได้อย่างรวดเร็วครับ เรื่องเล่านี้จะมีประโยชน์มาก ๆ กับผู้นำที่กำลังสนใจทักษะการสอนงานที่ทันสมัย รวมถึงพ่อแม่ผู้ปกครอง ที่ต้องการแนวคิด ในการสอนลูก ๆ หลาน ๆ ด้วยครับ เรื่องมีอยู่ว่า … ทุก ๆ ปี ครอบครัวใหญ่ครอบครัวหนึ่ง จะเดินทางไปพักผ่อนต่างอากาศที่ชายหาด มีเด็กผู้หญิงอายุ 5 ขวบ อยู่ 2 คน ในครอบครัวนี้ ซึ่งเป็นลูกพี่ลูกน้องกัน เธอชื่อ ว่า Alexis และ Emily ครับ ก่อนที่ Alexis ลงเล่นน้ำที่ชายหาด แม่ของเธอจะสอนอยู่ 3 ข้อ หนึ่ง) ให้เล่นอยู่หน้า Lifeguard ไว้นะ […]

ออกรบสยบตนเอง : Fourfold Development

ขงจื้อ กล่าวว่า “ผู้ที่ชนะตนเองได้ คือ ที่สุดแห่งนักรบ” (He who conquers himself is the mightiest warrior.) ที่เป็นเช่นนั้นอาจเพราะ กระบวนการด้านในของชีวิตมนุษย์ มีความโกลาหล ซับซ้อน ลุ่มลึก ยิ่งกว่าสงครามใด ๆ ผมคิดไปถึงสิ่งที่สมเด็จพระพุทธโฆษาจารย์ (ประยุทธ์ ปยุตฺโต) เขียนไว้ในหนังสือ “บทนำสู่พุทธธรรม ชีวิตงาม สังคมดี ธรรมชาติเป็นรมณีย์” ท่านได้กล่าวถึงการพัฒนาชีวิตเอาไว้เป็น 4 ส่วน ได้แก่ กายภาวนา, ศีลภาวนา, จิตตภาวนา และ ปัญญาภาวนา ซึ่งท่านได้เทียบเคียงเป็นภาษาอังกฤษไว้ด้วยว่าคือ Physical Development, Social Development, Emotional Development และ Wisdom Development ตามลำดับ และ เรียกรวมกันเป็นภาษาอังกฤษว่า “Fourfold Development” ขอสรุปพร้อมอุปมาเพิ่มเติม เพื่อให้เกิดความเข้าใจอย่างกระชับในเบื้องต้น ดังต่อไปนี้ครับ […]

เมื่อไม่เป็น ก็เป็นไปได้ : Adaptability and Possibility

แท้จริงแล้วธรรมชาติแปรเปลี่ยนไปตลอดเวลา เซลล์ในร่างกายของเราเองก็แปรเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา แม้สิ่งที่เราคิดว่าเป็นเราอยู่ในปัจจุบัน เพียงเผลอยึดติดไว้แค่เสี้ยววินาที เราก็อาจติดอยู่ในอดีตทันที เราอาจเป็นหัวหน้างานเมื่ออยู่ที่ทำงาน พอกลับถึงบ้านเรากลายเป็นคุณพ่อแล้ว ทางเดียวที่จะดำรงอยู่ในปัจจุบันได้ ก็คือการปล่อยวางออกจากความคิดว่าเราเป็นสิ่งใดสิ่งหนึ่งเสมอไป และ นี่ก็คือการเปิดโอกาส ให้เราเป็นไปได้ทุกสิ่ง เล่าจื๊อ กล่าวว่า “เมื่อฉันปล่อยผ่านสิ่งที่ฉันเป็น ฉันจะกลายเป็นสิ่งที่อาจจะเป็น” (When I let go of what I am, I become what I might be.) จากภูมิปัญญาบรรพกาลสู่โลกปัจจุบัน การปรับเปลี่ยน ให้เท่าทันท่วงจังหวะของสิ่งรอบตัว ยังมีความสำคัญมาก ๆ ต่อภาวะผู้นำสำหรับองค์กร เราเรียกสิ่งนี้ว่า ความสามารถในการปรับตัว (Adaptability) ความสามารถในการปรับตัว (Adaptability) ไม่ใช่ความสามารถในการลังเลใจกลับไปกลับมา หรือ มีทางเลือกมากมายแต่ไม่ลงมือทำ ความสามารถในการปรับตัวจะเกิดขึ้นเมื่อลองทำดู ถ้าไม่สำเร็จก็ถอยกลับมามองมุมใหม่ เปิดรับไอเดียใหม่ ๆ ให้ความสำคัญกับนวัตกรรม มีสมาธิกับเป้าหมายใหญ่ และ พร้อมปรับเปลี่ยนเพื่อการบรรลุในเป้าหมายนั้น เมื่อเกิดเหตุการณ์เกินคาด เช่น มีบางสิ่งเกิดขึ้นมาใหม่ […]

บทนำสู่การเป็น Facilitative Leader

ในอดีตผู้นำมีบทบาทบอกให้ผู้ตามทำตาม อันนำไปสู่บรรยากาศการทำงานที่ทำไปด้วยความทนอด ทำถูกได้รางวัล ทำผิดถูกลงโทษ ทีมงานจึงอยู่ในฐานะที่ไม่ต้องออกความคิดเห็นใด ๆ เมื่อเวลาเปลี่ยน โลกได้เปลี่ยนไป เราพบความจริงว่า แม้ผู้นำที่เก่งกาจเพียงใดก็ยังมีจุดบอด และ มนุษย์ทุกคนเรียนรู้พัฒนาตนเองได้ แนวทางการทำงานแบบร่วมคิดร่วมทำจึงเกิดขึ้น “Facilitative Leader” จึงถือกำเนิดขึ้นด้วยเหตุนี้ครับ Facilitative Leaders มีท่าทีมุ่งเน้นใน 4 ส่วนหลัก คือ เน้นการมีส่วนร่วม, เน้นกระจายอำนาจ, เน้นทางเลือก ไม่ยึดติด และ เน้นสนับสนุน สร้างการเรียนรู้ 1. เน้นการมีส่วนร่วม มุ่งเน้นที่กระบวนการทำงานร่วมกัน ไม่คาดหวังให้ได้ผลอย่างใจตน เน้นฉันทามติ หรือ ทุกคนยอมรับในผลแม้ไม่สมบูรณ์แบบดังใจตน ยอมรับความต่าง เชื่อว่าไอเดียดี ๆ มาจากความต่าง 2. เน้นกระจายอำนาจ บริหารงานอย่างโปร่งใส เปิดเผยข้อมูลอย่างทั่วถึง วางใจในพันธสัญญาร่วมกัน ให้เกียรติกัน ไม่เกาะติด กดดันให้คนอื่นทำอย่างที่พูด เปิดพื้นที่ให้ทีมงานเรียนรู้จากการแก้ปัญหาเอง ไม่ออกอาการคัดค้าน เกื้อหนุนให้ทีมบริหารจัดการตนเอง (Self-organizing Team) และ ฝึกความรับผิดชอบร่วมกัน […]

10 คำถามเพื่อค้นพบ “Facilitative Leader” ในตัวเรา

1.) เมื่อมีปัญหาในงาน เราจะ… ก. เข้าไปจัดการแก้ปัญหาเอง ข. ให้ทีมงานร่วมกันหาทางออก 2.) จัดการข้อมูลในงานโดย… ก. ถือข้อมูลเอาไว้กับตัวเอง ข. แจ้งข้อมูลให้กับทุกคนรับรู้ 3.) จัดการความคิดเห็นโดย… ก. ปัดป้องความคิดเห็นที่แตกต่าง ข. เปิดรับความคิดเห็นที่แตกต่าง 4.) กระบวนการตัดสินใจในทีม ทำโดย… ก. ส่งต่อการตัดสินใจของเราให้ทีมรับทราบ ข. มอบหมายให้ทีมงาน ร่วมค้นหาฉันทามติ 5.) การติดตามงาน ทำโดย… ก. ติดตามประชิด เพื่อให้ทีมงานปฏิบัติตาม ข. ไว้วางใจในพันธสัญญาที่ทุกคนมีให้ต่อกัน 6.) เมื่อมีประเด็นความขัดแย้ง คิดว่า… ก. ไม่เหมาะสมที่จะนำออกมาคุยกัน ข. เป็นสิ่งที่คุ้มค่าในการได้พูดคุยกัน 7.) เมื่อมีความขัดแย้งเกิดในทีม เราจะ.. ก. เข้าจัดการความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ข. ให้ความรู้ทีมงานถึงวิธีการคลี่คลาย 8.) เมื่อมีความคิดเห็นส่วนตัว มักจะ… ก. แน่ใจ ไม่คิดว่าจำเป็นต้องตรวจสอบ […]

กระบวนการเรียนรู้ที่ใช้ในการฝึกอบรม : PURE and IACT Learning Process

สรุปกระบวนการสอนหลักสูตร in-house เตรียมพร้อมด้วย “RUN” Model  R : Rapport เชื่อมความสัมพันธ์ U : Underline เชื่อมความสำคัญ N : Now, eNgage เชื่อมต่อปัจจุบัน เรียนรู้ด้วย  “PURE” Learning Process P : Practice ฝึกฝน ผ่านการลงมือทำ U : Understand เข้าใจ ผ่านความรู้สึก R : Reflect สะท้อน แลกเปลี่ยนเรียนรู้ E : Explain อธิบาย และ โค้ชชวนคิด ตกผลึกนำไปใช้ด้วย “ACT” Model A : Answer ตอบคำถาม ให้เกิดความกระจ่าง C : Challenge ท้าทาย […]

เข้าถึงใจผู้อื่นผ่านเซลล์สมองกระจกเงา : empathy through mirror neuron

ช่วงต้นปีที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสเข้าร่วมงานภาวนาครั้งสำคัญของหมู่บ้านพลัม ประเทศไทย ชื่องานว่า Asia-Pacific Core-Sangha Retreat 2016 ตอน ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งคือรักแท้ (Deep Understanding is True Love) ตั้งแต่วันที่ 25 ธันวาคม 2559 จนถึงวันที่ 1 มกราคม 2560 เป็นงานที่รวมผู้ปฏิบัติตามแนวทางหมู่บ้านพลัมจากหลายๆ ประเทศ เช่น ฝรั่งเศส เบลเยียม จีน ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ ไต้หวัน ฮ่องกง เวียดนาม ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย และ ประเทศไทย ประสบการณ์เล็กๆ ที่จะขอหยิบยกมาเล่าสู่กันฟังก็คือ ในวันหนึ่ง ระหว่างงานภาวนา ในขณะที่ผมออกจากห้องน้ำเรือนพักชาย ผมพบกับนักปฏิบัติผู้หนึ่งกำลังจัดเรียงรองเท้าสำรองที่ใช้สำหรับเปลี่ยนใส่เข้าห้องน้ำขึ้นชั้นวาง เขาไม่ได้เพียงจัดเรียงรองเท้าที่ตนเองสวมใส่ แต่ยังจัดเรียงรองเท้าที่วางระเกะระกะจำนวนมากหน้าห้องน้ำ ให้เข้าชั้นอย่างเป็นระเบียบอีกด้วย ผมมองไปรอบๆ บริเวณนั้นไม่พบผู้ใด ไม่มีผู้ใดสักคนที่จะมาแลเห็นพฤติกรรมอันดีนี้ เพื่อชื่นชมเขา เขาทำโดยไม่ได้สนใจคำชื่นชมใดๆ เรื่องราวเล็กๆนี้ […]

สมรรถนะทางอารมณ์และสังคม : emotional and social competencies

องค์กรอาจเคยใช้แบบทดสอบวัด IQ หรือ ดูผลสอบในมหาวิทยาลัย เพื่อพิจารณารับคนเข้าทำงาน แต่วิธีการเหล่านี้อาจกำลังล้าหลัง และ ใช้ไม่ได้ผลเสียแล้ว ยังมีวิธีอื่นๆ อีกมากมายในการพิจารณารับคนเข้าทำงาน หนึ่งในนั้นก็คือ การกำหนดสมรรถนะตามตำแหน่งงาน ด้วยการมองหาบุคคลตัวอย่างในองค์กรของเราเอง กลุ่มบุคคลที่สามารถทำงานได้ดีเป็นอันดับต้นๆ 10% แรก เมื่อเทียบกับคนที่ทำงานในตำแหน่งงานเดียวกัน วิเคราะห์หาความสามารถของเขาเหล่านั้น เพื่อกำหนดโมเดลสมรรถนะ (a competence model) สำหรับใช้เพื่อพิจารณารับคนเข้าทำงาน เลื่อนตำแหน่งงาน หรือ ใช้สำหรับวางแผนการพัฒนาผู้นำ Daniel Goleman นักจิตวิทยาระดับโลก ผู้เขียนหนังสือ Emotional Intelligence ได้แบ่่งรูปแบบสมรรถนะ (a competence model) ออกเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่ สมรรถนะเริ่มต้น (threshold competencies) คือ สมรรถนะพื้นฐานที่จำเป็นต้องมีในการเริ่มต้นทำงาน สำหรับคัดเลือกพนักงานใหม่ สมรรถนะพิเศษ (distinguishing competencies) คือ สมรรถนะที่มีในผู้ที่ทำงานได้อย่างโดดเด่น เป็นอันดับต้นๆ ในตำแหน่งงานนั้น ภายหลังจากที่ Daniel Goleman […]

ศิลปะการพูดจูงใจ แบบ 3 มิติ : the art of persuasive speech

อริสโตเติล กล่าวว่า 3 ส่วนหลักของการจูงใจ ได้แก่ เหตุผล (logos/logic/mind), จริยธรรม (ethos/ethic/soul) และ อารมณ์ (pathos/emotion/heart) เมื่อนำรากศัพท์ภาษากรีกทั้ง 3 คำ ได้แก่ logos, ethos และ pathos มาใคร่ครวญหาความหมาย จึงเกิดเป็น ศิลปะการพูดจูงใจ แบบ 3 มิติ ดังนี้ มิติ 1. พูดได้บรรเจิด (Ideas) ผู้พูดรู้ว่าอะไรคือแก่นของการพูด สามารถสรุปแก่นของการพูดทั้งหมดออกมาได้เป็นหนึ่งประโยค หรือ เขียนออกมาเป็นแผนภาพง่ายๆได้ สามารถเลือกวิธีการอธิบายได้อย่างเหมาะสมตรงกับคนฟัง เช่น อาจใช้อุปมาอุปมัย (analogies) อ้างถึงข้อเท็จจริง แหล่งข้อมูล ใช้การเล่าเรื่อง (story telling) ยกกรณีตัวอย่าง (case study) ทำให้คนฟังเกิดความเข้าใจ และ เชื่อในเหตุผลของผู้พูดได้ มิติ 2. พูดได้น่าเชื่อถือ (Credibility) ผู้พูดได้รับความไว้วางใจ […]